奇瑞的发展轨迹是怎样的？

以数量型增长为特征的“中国特色”自主品牌发展模式，连续11年位列自主汽车销量榜首;2007年提出转型，但应对国际金融危机的扩张性政策的到来，打乱了转型步伐，而市场井喷又掩盖并放大了粗放型发展积累的深层次矛盾;2011年外部环境骤变，市场放缓，多年盲目扩张带来的隐患集中爆发，壮士断腕、骨血再造成为唯一的选择;经过两年多艰难的转型调整，一个以市场为导向、符合产业发展规律、涵盖全产业链的流程、体系，已初显成效，第一份答卷更让人们信心满满。

奇瑞发展的轨迹，与近年来中国工业甚至中国经济的发展轨迹惊人相似。本期《产经广场》剖析奇瑞转型的经验教训，希望能给转型中的中国企业以借鉴。

“今天可以不谦虚地说，我们汽车专业是毕业了，我们会造车了!”

7月26日，上海。奇瑞全新一代中级轿车艾瑞泽7上市会上，董事长兼总经理尹同跃如是说。

你也许很难理解，从一位33年前开始学汽车、29年前开始在一汽造红旗轿车、16年前在安徽芜湖一座“小草房”里白手起家创建奇瑞的车坛传奇人物口中，说出这样的话需要多大的勇气。但对于了解奇瑞，尤其是近三年来关注奇瑞艰难转型的人而言，应该不难体会尹同跃这句话里透出的辛酸、喜悦、苦涩、憧憬……

毕竟，四年磨一剑的艾瑞泽7，作为奇瑞破茧重生的第一份答卷，不仅承担着奇瑞拯救者的重任，其背后以正向开发为鲜明特征的“技术奇瑞”之路能否走通，更是在很大程度上决定着中国自主品牌车企的未来。

走了弯路的转型

“拔苗助长”式的高端化战略，是想到了目标没有找对路径

2004年8万辆，2005年18.6万辆，2006年30.5万辆，2007年38.1万辆，2008年35.6万辆。

2009年50万辆，2010年68.2万辆，2011年64.3万辆，2012年56.33万辆，2013年上半年仅完成销售22.3万辆，同比下跌16.1%。

……

翻开奇瑞的销量数据，两个波浪形起伏颇为扎眼。曾被誉为中国自主品牌轿车旗手的奇瑞，显然正处于成立16年来最大的波谷之中。而这一切，都是转型不得不付出的代价。

在奇瑞，转型并不是个新鲜词。早在2007年100万辆庆功大会之后，尹同跃就意识到了转型的重要性。

“1999年12月第一辆奇瑞车诞生，104个月后第100万辆下线，几乎所有人都处在亢奋状态。”尹同跃回忆说，就在庆功大会上，一位行业老领导跟他说，奇瑞这么干可能还是要打好基础。

“我估计他感觉到了一些问题，但我们那时对问题的认识不是太清晰。”尹同跃坦言，奇瑞高速成长得益于对市场需求的快速反应，用他自己的话说，就是“多生孩子好打架”。但是，这种以拉长产品线为特征、一味追求销量的发展方式，也带来了一系列深层次矛盾和问题。

一个月后，奇瑞宣布进行战略调整，摒弃价格战，努力提升品牌美誉度和客户满意度，并放缓新车型上市速度。业内人士一度认为，奇瑞将转变过去规模扩张的思路，由做大转为做强。然而，此次转型的结果，却是以“走高端”为指导思想的多品牌战略，其本质依然是通过更多的品牌和产品占领市场。

2009年3月，以瑞麒G6上市为契机，奇瑞发布了全新品牌策略—根据不同市场定位，将品牌从低到高依次划分为瑞麒、威麟、奇瑞、开瑞四大品牌。为确保多品牌战略的成功，奇瑞宣布将在2009年推出16款新车型。

“走都没走好，怎么跑得起来呢?”正如尹同跃后来反省时所说，奇瑞 “拔苗助长”式的高端化战略，“是想到了目标没有找对路径”。作为奇瑞高端品牌的瑞麒G6、G5、G3等车型，最终以惨败收场;被奇瑞寄予厚望的主力中级轿车A3，也终未达到销量预期;众多新车月销量徘徊在2000辆以下……

然而，奇瑞犯下的错误，很快就被随之而来的市场井喷被动纠正了。得益于国家一揽子鼓励汽车消费政策，2008年第一次没完成销量目标的奇瑞，第二年却大步迈上了年销售50万辆门槛，2010年更是实现了68.2万辆年销量。但是，尹同跃明白，这些光鲜的数字背后却是危机四伏。

于是，才有了2010年五一假期为期三天的“吵架会”。会上，尹同跃不仅让大家集中火力批他，他自己也狠狠地来了一把自我批评。用他自己的话讲，是“把自己批得简直趴在地上了”。

“吵架会”的直接结果，是一场从指导思想、发展模式到组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个领域的彻底变革—不再追求速度和规模，而是要“做对产品、做好产品、做精产品”，打造“技术奇瑞”。

“我们这次决心要革自己的命，要捏碎了重来，骨血再造。”尹同跃放出豪言，“宁可销量排名跌出前十，也要完成奇瑞的战略转型!”

回归正向开发

摒弃“多生孩子好打架”的逆向开发，研发体系“由横变纵”

“回过头来看，汽车这本书不是那么容易念的，我们还是读浅了，读薄了。”

尹同跃的这番话，针对的是奇瑞“多生孩子好打架”的发展模式，以及与之配套的逆向开发。

“我们过去造车，更多是看哪个车好卖，就对它研究一下，多大尺寸、哪种造型、什么结构，然后就开始搞。”尹同跃所说的这种做法，与日韩汽车厂商初期所走的道路一样。在奇瑞创业初期，这种以拆解、测绘、仿制、再生产制造为流程的逆向开发，确实是一条能迅速积累技术、节省开发成本、快速推出产品的捷径，也得到了市场认可。奇瑞逆向开发的摊子也越铺越大，到2011年初，正在研发的车型多达142款。

然而，伴随着中国汽车市场竞争日趋白热化，消费需求也愈发成熟且多样化，那种不管市场需不需要，以逆向开发方式快速推出新产品，然后再回过头来找消费者的产品开发思路，已经很难能让消费者买账。到头来，“孩子生了一大堆，打仗时没几个能指望得上”。

“多生孩子好打架”带来的弊端还远不止此。为了加快开发速度，从2006年开始，奇瑞研发体系迅速膨胀，曾经按照国际企业的研究院组织架构作出的合理规划，最终却变成了12个各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块，独立开发的研究院。

“你的产品参考车型是日本的，油箱在左边;我的产品参考车型是欧洲的，油箱在右边……独立开发的结果是产品信息根本没法共享。”尹同跃表示，逆向开发与以零部件共享最大化、成本最小化为目标的平台化、模块化理论相悖，每款车的零件都不同，开发车型越多，研发和制造成本就越高。

在尹同跃的支持下，2007年底加盟奇瑞、曾任北京现代和大众中国高层的奇瑞常务副总经理郭谦，以及曾在福特拥有丰富车型开发经验的奇瑞汽车工程研发总院院长陈安宁，开始对奇瑞的整体研发思路、产品规划和质量体系进行颠覆性的梳理和再造。

颠覆的第一步，就是大刀阔斧砍掉了100多个研发项目，一举让逆向研发成为了历史。接下来，奇瑞决心按照正向研发的流程和标准，从消费者调研、产品定义开始，按照“做对产品、做好产品、做精产品”的目标和要求，打造一款代表中国自主品牌最高水准的新车。它就是艾瑞泽7。

“过去各自为政的研发造成了极大的资源浪费。”陈安宁说，变革之后，12个研究院重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。研发团队也由横队变为纵队，做车身的集中做车身，做电器的集中做电器，做底盘的集中做底盘。以前10个人做8个油箱，现在是10个人专心致志做一个油箱，直到把它做到最好。这种横队变纵队的矩阵式架构，把过去各个研究院的特长集中在一起。而国际化流程和标准的重建，则如同打通了研发团队的“任督二脉”，大大提升了各子系统之间的协同效应和开发水平。

随后，研发体系的变革，逐步延伸至采购、销售、制造、营销等全产业链。2012年，奇瑞宣布实施“一个奇瑞”战略，暂停瑞麒、威麟和开瑞三个品牌，将所有产品都回归到奇瑞母品牌下。与此相适应，奇瑞的在售车型也从高峰时期的32款缩减到16款。

打造“技术奇瑞”

眼皮底下要艺术化，看得见的精致化，看不见的也要合理化

前奔驰汽车集团工程与设计总工程师Klaus Badenhausen、前戴姆勒—克莱斯勒高级设计师James Hope、前伟世通技术专家黄勇、前保时捷设计师Hakan Saracoglu、前通用汽车内饰工程部部长邱延正、前宝马设计师Sergio Loureiro……

以TGDI直喷增压、CVT无级变速器、6速自动变速器、DCT双离合器等国际一流动力总成技术组成的ACTECO 智效动力总成系统;以精益化整车设计、对标国际水平的严苛工艺标准，在造型、空间